Cara Melakukan Rapat secara Efektif Tantangan Manajer Masa Depan

Cara Membuat Struktur Organisasi yang Efektif

Perusahaan sering kacau karena struk-turnya semrawut. Alur perintah dan tang-gung jawab tidak jelas. Usaha pun lantas terhambat. Permasalahannya? Boleh jadi sistem kendalinya lemah.

Banyak perusahaan yang tidak efektif bu-kan karena kondisi eksternal tetapi lan-taran struktur organisasinya kurang kokoh. Struktur ini hendaknya mencerminkan apa yang menjadi sasaran perusahaan, dan efisiensi pelaksanaan fungsi hendaknya menjadi patokan utama.

Efisiensi ini bisa dicapai bila perintah dan pe-nugasan oleh eselon manajer dapat segera dilak-sanakan oleh bawahan, dengan proses antara seminim mungkin. Pengarahan, briefing, dan instruksi hendaknya serba ringkas. Apa yang menjadi tanggung jawab bawahan pun hendaknya selalu jelas.

(Jika Anda ingin mendapatkan slide powerpoint presentasi yang bagus tentang management skill, strategi bisnis dan leadership skills, silakan KLIK DISINI ).

“Kemacetan” dalam jalannya organisasi kerap terjadi lantaran struktur yang menggambarkan jalur komando antara atasan dengan bawah¬an tidak seimbang. Ini bisa terjadi bila manajer harus mengawasi terlalu banyak atau terlalu sedikit bawahan. Jadi, persoalannya, adalah dalam hal rentang kendali (span of control).

Pengawasan terhadap anak buah memang utama dalam mengelola organisasi karena manajer mempunyai fungsi “actuating”, yakni memunculkan gerakan atau pelaksanaan. Tak dapat dibantah bahwa pada dasarnya merekalah yang menggerakkan perusahaan secara langsung.

Kerapkali kita menemui atasan yang “kebanjiran” urusan. Begitu banyak permasalahan yang lewat meja dia, dalam arti butuh penanganan olehnya. Entah itu sekedar atas sepengetahuannya, atau butuh pendapatnya, atau malah perlu restu (approval) yang harus dipertanggungjawabkan olehnya. Apa pun, gejala seperti ini kira-kira disebabkan oleh struktur yang tidak seim¬bang. Terlalu banyak bawahan yang melapor langsung padanya.

Keadaan ini memang memungkinkan atasan memperoleh informasi dari lebih banyak orang, sehingga sepertinya ia punya gambaran yang le¬bih menyeluruh tentang segala kejadian dalam perusahaan. Tetapi, perlu ditanya, apakah seorang manajer perlu mendapat laporan langsung dari 12-15 bawahan di mana masing-masing pu¬nya pekerjaan yang saling berbeda. Dengan kondisi seperti ini, manajer lantas mempunyai ren¬tang kendali yang terlalu luas. Konsekuensinya, kontrol terhadap tiap aktivitas yang diawasinya pun menjadi lebih sedikit.

Keadaan sebaliknya dapat terjadi dan juga menyebabkan roda perusahaan “macet”. Rentang kendali terlalu sempit, struktur menjadi tinggi. Artinya, sedikit saja bawahan yang bisa lapor langsung sama si bos. Laporan dari bawahan pun terpaksa melewati beberapa jenjang karena banyaknya lapisan antara pelaksana dengan pimpinan. Ini bisa membuat manajer menjadi terisolasi dari bawahan yang melaksanakan tugas-tugas spesifik. Perkembangan pelaksanaan pun tak bisa diawasi secara langsung.

Bahaya yang lebih besar dalam situasi seperti ini terdapat dalam tahap implementasi. Karena banyak lapisan yang harus dilewati antara instruksi dengan pelaksanaan maka boleh jadi keputusan dan kebijaksanaan malah dibuat di tingkat-tingkat yang berbeda. Jika pembuatan keputusan/kebijaksanaan ini sesuai dengan pengarahan dari pimpinan, mungkin tidak apa-apa. Hanya, dalam segala perumusan yang menyangkut penugasan, maka faktor salan tafsir bisa saja muncul, yang tentunya bisa melencengkan pelaksanaan dari tujuan semula.

(Jika Anda ingin mendapatkan slide powerpoint presentasi yang bagus tentang management skill, strategi bisnis dan leadership skills, silakan KLIK DISINI ).

Struktur yang berlapis-lapis memang diperlu-kan agar beban kerja bisa didistribusikan secara efisien dan sistematis. Namun struktur yang kelewat tinggi dalam arti terlalu hirarkis me¬nyebabkan birokrasi tak lagi rasional. Terlalu banyak paperworkrang beredar dari satu meja ke meja lain sebelum ada pelaksanaan konkrit. Demikian pula laporan dari bawah lamban sekali mencapai tingkat yang sebenarnya harus me-nanggapi. Organisasi lantas sulit bereaksi terha¬dap berbagai situasi menantang. la stagnan dan tidak adaptif. Efisiensi dan efektivitasnya rendah.

Ada kemungkinan gejala yang sama terjadi di perusahaan Anda. Bila demikian keadaannya, maka yang perlu dilakukan adalah mengkaji ulang dan menilai kembali efektivitas struktur yang ada. Tanyakan, sejauh apa struktur dan komponen-komponennya dari segi fungsi telah merijawab tuntutan misi dan tujuan perusahaan? Apakah sekian banyak jabatan yang ada proporsional dengan beban kerja yang benar-benar ada dan perlu ditangani?

Apakah pembagian tugas, yang tercermin dalam job description, sudah jelas dan tidak tumpang tindih? Apakah arus informasi vertikal (atas-bawah) ataupun horizontal efisien? Atau terpaksa mentok ke mana-mana? Bagaimana dengan masalah tanggung jawab? Jelaskah siapa yang bertanggung jawab atas apa?

Pertanyaan-pertanyaau yang sifatnya umum di atas sekedar untuk memperoleh gambaran kasar mengenai kondisi suatu perusahaan. Namun, bila dari situ saja sudah terdapat banyak jawaban negatif, maka kiranya sudah waktunya dilakukan review yang lebih sistematis dan mendetail.

Yang harus selalu menjadi pedoman: struktur harus melayani kepentingan organisasi. Struktur itu harus terbentuk dan berkembang untuk dan demi tujuan perusahaan maupun sasaran-sasar-an spesifiknya. Boleh saja ia, struktur, diatur berdasar fungsi. Bisa juga berdasarkan wilayah operasi. Atau, kalau memang itu tuntutannya, berdasarkan proyek atau pekerjaan tertentu. Apa pun, struktur itu harus efisien dalam proses dan efektif dalam hasil.

Jika struktur perusahaan Anda sekarang tidak begitu, dalam arti lamban dan tidak tanggap, mau tak mau harus dilakukan tindakan drastis. Jangan segan untuk reorganisasi atau restrukturisasi. (Tentu atas dasar studi yang intensif dan dapat diandalkan.) Memang, itu bisa tidak nyaman, tak ubahnya minum obat yang pahit. Toh itu demi kesehatan, dan kelangsungan usaha.

Sumber : Majalah Eksekutif edisi Maret 1989

Leave a Reply