Pelatihan SDM : Hanya Sekedar Membuang Anggaran? HR Tranformation di Pertamina

Fungsi HRD dan GA dalam Perusahaan

Saya bekerja sebagai HRD-GA (general service) disalah satu perusahaan automotive terkemuka di Indonesia. Apakah HRD dan GA dapat dipegang oleh satu orang dalam perusahaan? Apa ya kira-kira program jangka pendek, menengah, dan panjang yang harus dibuat oleh seorang HRD untuk perusahaan? (Jika Anda ingin mendapatkan slide presentasi yang bagus tentang HR management, silakan KLIK DISINI ).

Fungsi HR dan GA sebaiknya dipisah, sebab kedua bagian itu memiliki fungsi dan karakteristik yang relatif sangat berbeda. Pada sisi lain, ke depan tantangan yang akan dihadapi oleh departemen HR akan semakin berat – terutama jika dikaitkan dengan pengembangan peran HR untuk lebih terlibat dalam aspek strategi bisnis perusahaan.

Sejumlah observasi dan riset menunjukkan bahwa secara perlahan, departemen HR harus melakukan transformasi dari sekedar berfungsi mengelola personnel administation kepada peran yang lebih strategik, seperti mengelola proses transformasi organisasi dan juga menjadi strategic partners top management. Peran semacam ini perlu dilakukan sebab dengan itulah, pihak departemen HR akan mampu memberikan value added yang makin besar bagi pengembangan kinerja perusahaan.

Nah dihadapkan pada tantangan peran baru itu, maka semestinya pihak HR harus benar-benar memiliki waktu, energi dan fokus pada satu aspek saja, yakni HR. Jika ia juga disibukkan dengan tugas GA, dikhawatirkan peran baru ini tidak akan mampu dijalankan secara optimal.

Sasaran jangka pendek HR sebaiknya difokuskan pada operational excellence. Disini fokus pekerjaan adalah membereskan beragam tugas dan pelayanan basic yang harus diberikan kepada karyawan, semisal pelayanan pengurusan klaim asuransi, pelayanan database karyawan yang akurat (data absensi, data karyawan, data cuti, data training, dll) dan pelayanan standard SDM lainnya. Basic services ini mesti harus dapat dijalankan dengan ekselen sebelum kita beranjak ke peran jangka menengah yang lebih strategis. Sebab bagaimana mungkin kita akan mampu menjadi partner strategis, kalau database karyawan saja masih acak-acakan, atau kalau job des saja belum tersusun dengan rapi.

Dengan kata lain, dalam jangka pendek, fokus kita adalah bagaimana beragam tugas standard dan basic yang mesti diberikan oleh departemen SDM dapat dikerjakan dengan ekselen, efisien, cepat, dan tidak birokratis.

Dalam jangka mengengah dan jangka panjang, departemen SDM harus pelan-pelan melakukan proses pengembangan SDM yang lebih strategis. Dalam fase ini, kita bisa mulai bergerak untuk melakukan pengembangan mutu SDM secara sistematis dan juga berproses meningkatkan peran strategis departemen HR dalam men-drive kinerja bisnis.

Disini, terdapat sejumlah program atau inisiatif strategis yang layak disebut. Yang pertama misalnya, adalah merumuskan pola manpower planning yang komprehensif dan berdimensi jangka panjang serta dikaitkan dengan proyeksi kebutuhan masa depan perusahaan. Inisiatif kedua, mulai merumuskan kurikulum dan pola pengembangan dan pelatihan SDM secara berjenjang dan sistematis (termasuk didalamnya adalah penyediaan program mentoring, performance coaching ataupun special work assingments). Serangkaian program pengembangan ini kemudian juga diukur efektivitasnya secara reguler, serta ditindaklanjuti dengan beragam proses monitoring.

Inisiatif ketiga misalnya adalah membangun sistem manajemen kinerja, yang memadukan eveluasi pada aspek kompetensi dan juga aspek pencapaian key performance indicators (KPI). Idealnya, sistem manajemen kinerja ini juga bisa memadukan antara sasaran kinerja perusahaan dengan sasaran kinerja karyawan pada semua level.

Download Katalog KPI LENGKAP untuk semua fungsi dalam perusahaan - DISINI.

Leave a Reply

RP Bawah