Menciptakan Sistem Mentoring yang Efektif

Sejumlah perusahaan merumuskan proses bimbingan melalui mentor. Penelitian baru-baru ini memberikan gambaran tentang nilai hubungan khusus antara para manajer senior dan junior. Teori tersebut mengatakan: para manajer muda yang potensial untuk mendapatkan promosi dalam sebuah organisasi seringkali kurang mengetahui apa yang seharusnya mereka lakukan untuk mendapatkan promosi itu. (Jika Anda ingin mendapatkan slide presentasi yang bagus tentang coaching dan sistem mentoring SDM, silakan KLIK DISINI ).

Manajer-manajer senior yang mengetahui bagaimana rumitnya politik perusahaan, bisa membantu mempermudah proses itu. Mereka bisa memilih para manajer muda bawahan mereka, lalu memberikan nasehat, bimbingan, dan menjadi bapak angkat mereka.

Bahwa banyak manajer dalam posisi senior mau membuang waktu dan bersusah-susah mencari dan membina manajer muda dengan cara ini, tidaklah mengejutkan, kata Katherine Kram, ahli riset di Boston University School of Management.

Seorang manajer muda mungkin dianggap sang mentor sebagai anaknya, karena ia sendiri tidak mempunyai anak. Dalam sejumlah perusahaan, para manajer senior semacam itu mendapat kesempatan promosi untuk mereka sendiri karena besarnya usaha yang mere¬ka lakukan untuk membina orang lain.
“Semakin jelas kelihatan,” ujar Kram, “bahwa bimbingan memang bermanfaat bukan saja buat sang mentor, tetapi juga manajer muda yang dibimbing.”

Sukar untuk memperkirakan sejauh mana bentuk bimbingan seperti ini berguna, walaupun survai yang dilakukan tahun 1977 menunjukkan, duapertiga dari orang-orang yang diangkat ke tingkat senior di berbagai perusahaan AS sebenarnya mendapat bantuan dari mentor.

9 Ilmu Online Paling Ampuh yang akan Membuatmu Makin Pintar dan Tajir. Pelajari ilmunya disini.

Orang yang mendapat bantuan dari mentor, kata survai itu menyimpulkan, mendapat promosi lebih cepat, tampaknya lebih terarah dalam menentukan rencana karir, lebih puas dengan kemajuan karir, dan lebih mantap dalam pekerjaan. “Banyak perusahaan mengatakan mereka tidak menginginkan sistem mentor,” kata Elizabeth Alleman, ahli riset di Universitas Akron, “tetapi mereka lebih baik mulai mengikuti sistem ini karena gejala ini semakin merata.”

Perusahaan Jewel Companies Inc. di Chicago menggunakan sistem mentor rangkap. Salah satu sistem bertalian dengan hubungan normal antara atasan dan bawahan, di mana setiap manajer dinilai dari usahanya membantu yang lain supaya bisa berkembang. (Jika Anda ingin mendapatkan slide presentasi yang bagus tentang coaching dan sistem mentoring SDM, silakan KLIK DISINI ).

Sistem lainnya adalah sistem mentor bagi sejumlah kecil tanpa pilihan. Orang-orang yang terpilih ini mempunyai “ketrampilan antar-pribadi yang sangat kuat,” kata Bruce Margolis, wakil presiden urusan sumber tenaga manusia. Untuk manajer senior, menjadi mentor resmi “adalah pengakuan akan bakat dan kemampuannya untuk mengajar orang lain,” ujarnya menambahkan.

Bimbingan tersebut berlangsung hanya dua tahun. Setelah selesai, manajer muda bersangkutan diharapkan akan dapat menerima promosi dengan cara-cara yang konvensional. Menurut Margolis, setelah dua tahun, sistem bimbingan ini akan kehilangan artinya dan mungkin akan menjadi negatif dan bukan positif. Karena itu seorang individu lebih baik mencapai promosi dengan usahanya sendiri daripada melalui bantuan manajer senior.

Sebagian besar riset mengenai sistem mentor ini cenderung menyokong pendapat bahwa setiap bimbingan hanya memberi manfaat sementara kepada yang dibimbing. Menurut Katherine Kram, sistem mentor yang tipikal dan sukses mempunyai empat tahap:

Di tahap pertama masa inisiasi mentor bersangkutan merasa senang dan puas ka-rena ada orang yang secara aktif membutuhkan nasehat dan bimbingannya, sementara si junior merasa tersanjung karena seorang manajer senior meluangkan waktu untuknya. Sang junior biasanya mengagumi sang mentor, sedangkan sang manajer senior merasa orang muda yang membutuhkannya sebagai penyalur untuk menyampaikan nilai-nilai dan perspektifnya. (Jika Anda ingin mendapatkan slide presentasi yang bagus tentang coaching dan sistem mentoring SDM, silakan KLIK DISINI ).

Di tahap kedua perkembangan hubungan berlangsung secara lebih realistis, dan meningkat dari bantuan satu arah menjadi bantuan dua arah atau saling membantu, yaitu dengan cara seolah-olah manajer yang lebih muda bersikap sebagai agen bagi mentor. Inilah saat yang paling stabil dan memberikan kepuasan kepada kedua pihak.

Kemudian saatnya untuk berpisah, ketika manajer muda telah berkembang sehingga ia tidak membutuhkan mentor lagi. “Hubungan tidak lagi begitu responsif terhadap kebutuhan salah satu atau keduanya,” kata Kram. “Seperti anak-anak yang telah tumbuh menjadi dewasa dan meninggalkan rumah,” tambahnya.

Tahun pertama setelah berpisah, katanya menjelaskan, mungkin akan terasa sangat menegangkan, karena keduanya berusaha untuk membangun hubungan baru. Manajer senior tidak lagi mempunyai pengaruh langsung terhadap perkembangan karir si junior.

Hubungan antara keduanya dapat tumbuh menjadi matang atau menjadi tidak enak dan menjengkelkan. Semuanya tergantung pada bagaimana situasinya ketika berpisah.

Bagaimana Saya Menghasilkan 40 Juta Per Bulan dari Internet. My Real Story. Pelajari ilmunya DISINI.

Kalau mentor kebetulan seorang atasan, problem mungkin menjadi gawat. “Betapa pun baiknya hubungan itu dengan sang mentor, si junior harus tetap memelihara hubungan yang sedianya berlaku antara bawahan dan atasan,” tutur Kram.

Penelitian Kram didasarkan pada wawancara dengan 18 pasang yang menjalani sistem mentor. Pasangan-pasangan tersebut dipilih karena mereka telah menjalani hubungan mentor dan murid karena itu perkembangan hubungan tersebut dapat banyak dicatat se¬mentara sedang terjadi.

Alleman dari Universitas Akron juga menyelidiki hubungan mentor bekas murid ketika hubungan itu sedang berlangsung, untuk menganalisa sejauh mana segi-segi positif sistem ini memang betul-betul dipraktekkan.

“Kebanyakan penelitian yang telah dilakukan bersifat retrospektif dan dari sudut pandangan yang dibimbing. Sisanya umumnya berdasarkan pendapat yang umum diterima dan kutipan-kutipan dari berbagai majalah populer,” katanya menjelaskan. Untuk risetnya baru-baru ini, ia memilih 29 pasang-an mentor dan murid dan sebuah kelompok pengontrol yang terdiri dari 21 pasangan terdiri dari boss biasa dan bawahannya.

Di antara pendapat umum yang diterima yang ditelitinya:

Mentor bertingkah laku berbeda dari boss pada umumnya.
Mungkinkah, tanyanya, bahwa tingkah laku demikian itu sebagian besar hanya dalam pikiran manajer muda? Alleman meminta manajer-manajer muda itu untuk menilai kemungkinan dan frekuensi para mentor atau boss mereka akan menggunakan atau sudah menggunakan masing-masing dari 123 karakteristik tingkah laku ideal yang dipakai pedoman, seperti membahas implikasi hal-hal yang tidak menjadi bagian dari pekerjaan mereka; meniru mereka dalam menulis nota penting antar-departemen; meminta mereka menggantikannya kalau ia tidak dapat menghadiri pertemuan dan memberikan rekomendasi untuk menjadi anggota sebuah himpunan profesional. (Jika Anda ingin mendapatkan slide presentasi yang bagus tentang coaching dan sistem mentoring SDM, silakan KLIK DISINI ).

Mereka juga menilai berapa besar pengaruh boss atau mentor mereka terhadap perkembangan karir mereka. Ternyata terdapat perbedaan besar dalam tingkah laku kedua kelompok itu. Mentor menggunakan tingkah laku ideal lebih sering dari boss biasa.

Mentor adalah orang istimewa tenang, siap mengambil risiko, hangat, dan memperhatikan.

Alleman mengamati profil-profil kepribadian semua mentor dan para manajer dengan menggunakan tes kepribadian. la menemukan persamaan besar antara banyak mentor itu dan banyak manajer biasa yang tidak mempunyai hubungan mentoring.

“Tidak ada profil kepribadian mentor satu pun yang khas,” katanya menyimpulkan. “Yang ada hanyalah sejumlah tipe orang yang berbeda-beda yang menggunakan atau tidak menggunakan sikap mentor.”

Kombinasi hasil-hasil penelitian ini dengan studi tingkah laku mentor, kata Alleman, menunjukkan bahwa mentor adalah manajer biasa yang baik yang sedang mem-praktekkan ketrampilannya yang khusus. Ini menyiratkan, katanya, bahwa kalau sebuah organisasi ingin menggunakan sistem men¬tor sebagai teknik pengembangan staf, orga¬nisasi itu sebaiknya tidak memilih orang yang kelihatan seperti mentor tetapi melatih para manajernya untuk bertingkah laku seba¬gai mentor.

Para mentor memilih orang-orang seperti mereka sebagai anak didik.
Setiap mentor diminta Alleman untuk menggambarkan anak didiknya, protégé yang ideal. Ternyata, bayangan mentor tentang manajer-manajer muda yang mereka bimbing tidak jauh berbeda dari pendapat mereka tentang bawahan yang ideal dan sempurna.

Kram menyangsikan bahwa sistem mentor memang efektif (seperti yang diduga banyak perusahaan) untuk mempercepat kenaikan manajer-manajer muda yang terbaik. “Ketika saya tanya sejumlah manajer menengah mengapa mereka tertarik pada sejum¬lah manajer muda, mereka sering menjawab, karena saya dengar potensinya besar. Jadi mereka tertarik semata-mata karena asumsi.” Calon-calon yang sama baik atau lebih baik mungkin tertinggal, dan ini bisa menjadi penyebab timbulnya rasa tidak senang, katanya.

Tentu saja, Jewel maupun Security Pacific menemui berbagai problem dalam program mentor formal mereka, dalam usaha mengenal calon-calon yang tepat.

“Kalau kami mengalami kegagalan, sebab utamanya adalah karena pilihan yang kurang tepat ada orang yang kelihatan jauh lebih baik dari keadaan sebenarnya. Begitu mereka mengikuti program, ternyata bobotnya jauh ketinggalan dari penampilannya,” kata Dolin.

Banyak hubungan mentor-murid juga gagal karena kedua individu tidak pernah bisa menjalin hubungan akrab yang sebenarnya. “Banyak mentor merasa terganggu oleh pekerjaannya sehingga tidak bisa menjadi mentor yang baik,” ujar Dolin. “Karena itu dalam beberapa kasus, kami menukar mentor.”

Frank Abraham, kini seorang wakil presiden yang mengelola cabang Security Pacific di Beverly Hills, California, mempunyai pengalaman seperti itu. “Hubungan saya dengan mentor saya tidak terjalin erat seperti yang saya inginkan,” tuturnya. (Jika Anda ingin mendapatkan slide presentasi yang bagus tentang coaching dan sistem mentoring SDM, silakan KLIK DISINI ).

“Setelah setengah jalan saya terpaksa me¬nukar mentor. la baru saja tukar pekerjaan dan ia ditumpuki pekerjaan, lalu ia merasa saya tidak membutuhkan mentor. Saya tidak begitu mengenalnya. Saya rasa sistem itu juga tidak membantu saya mendapatkan promosi dalam perusahaan.”

Mentor Abraham yang kedua adalah seorang manajer wanita. Dengan manajer itu Abraham sebelumnya telah mempunyai hubungan mentor-murid secara informal. “Kami telah saling mengenal baik, karena itu kami dapat menjalin hubungan dengan lancar. Tetapi ketika penukaran itu terjadi, program pun hampir berakhir,” katanya.

Hubungan mentor-murid antara pria wa¬nita yang efektif biasanya sukar dibangun, kata Kram, apalagi kalau yang wanita kebetulan bawahan. “Hubungannya terbatas, ka¬rena kedua pihak memasang jarak untuk melindungi keduanya dari keintiman,” katanya. “Misalnya, berbahaya buat mereka untuk makan siang bersama, karena khawatir akan timbul gosip.

“Kalau pun rintangan tidak ada, terdapat ketergantungan dan seksualitas yang mencegah wanita itu menjadi individu yang otonom. Dalam kebanyakan kasus yang saya wawancarai, mereka berusaha menekan rasa saling tertarik dan menolak perasaan semacam itu, namun masih tetap menjadi sasaran desas-desus. Yang menjadi persoalan ialah diperlukan rasa persahabatan untuk bisa menciptakan rasa saling percaya yang memungkinkan hubungan itu berkembang.”

Salah satu ciri hubungan mentor-murid yang paling efektif, katanya, adalah kalau mereka merasa tidak canggung membahas hal-hal pribadi seperti akibat kerja terhadap kehidupan keluarga. “Mentor menjadi se¬buah oasis dalam politik perusahaan, dimana Anda dapat membahas hampir semua problem,” ujarnya menambahkan.

Banyak hubungan mentor-murid di Security Pacific telah berkembang menjadi persa-habatan pribadi, menurut Dolin. Misalnya, hubungan Abraham dengan mentornya yang kedua. Abraham keras mengatakan “agar hubungan mentor-murid benar-benar sukses maka harus berlangsung melebihi waktu formal.”

Abraham mendapat promosi setelah program berakhir. Kemudian, empat bulan sete-lah itu, ia terkejut karena diminta untuk menjadi mentor. “Kebanyakan dari mereka yang menjadi mentor waktu itu adalah orang-orang dari tingkat lebih tinggi,” katanya mengingat kembali. “Pertama kali saya mencari informasi sebanyak mungkin tentang anak didik yang akan saya bimbing itu dan kemudian memutuskan tidak akan menunggu hingga ia menghubungi saya.

Saya membantunya menyusun rencana pengembangan pribadi dan pendapat saya tentang dirinya bertambah baik, setelah saya mengamati segi-segi kepribadiannya yang belum saya ketahui sebelumnya. Secara pribadi saya puas dengan hasilnya.”

Kini Abraham telah memiliki mentor informal lagi. “Mentor umumnya mempunyai mentornya sendiri,” kata Kram.

Karena sekarang ini semakin banyak riset yang dilakukan terhadap berbagai jenis hu¬bungan khusus dalam kerja, akan menjadi lebih jelas betapa besar arti sistem mentor bagi perusahaan dan individu.

Bagi perusahaan, ada gunanya menciptakan kondisi yang memungkinkan terbentuknya sistem mentor bagi sebanyak mungkin manajer muda. “Perusahaan perlu mendorong orang-orangnya untuk membina hu¬bungan dan memberikan mereka ketrampilan untuk berbuat begitu,” kata Kram. “Mereka harus menciptakan lingkungan yang memungkinkan orang-orangnya saling mendekati secara alami.” Manajer senior yang kurang memiliki kepercayaan untuk memprakarsai sistem ini perlu dididik dalam hal sikap dan tindak-tanduk mentor.

Selain itu, sistem mentor akan sangat berhasil kalau pengaturannya semakin informal. Kalau perusahaan ingin membuatnya menjadi formal, ini harus dilakukan sehalus mungkin. Ini telah dialami oleh Security Pacific.

“Kami terlalu terlibat dalam pelaksanaan program itu,” kata Dolin mengakui. Untuk selanjutnya bagian personalia akan tidak terlampau aktif agar mentor dapat membina hu¬bungan yang lebih dekat.

Kram memberikan sejumlah saran khusus kepada anak didik:
Jangan letakkan semua telur dalam sebuah keranjang. Jangan pertaruhkan segala-galanya dalam satu usaha. “Jangan hanya mencari satu mentor,” katanya. “Manajer-manajer lain dan rekan-rekan setingkat dapat menjadi kumpulan mentor yang lebih berharga. Setiap hubungan akan mempunyai kekurangan. Ketika saya mulai melakukan penelitian dalam proyek ini, saya telah mempunyai seorang mentor. Saya kecewa sekali karena. saya tidak mendapatkan semua yang saya inginkan dari hubungan ini.

“Telitilah tingkat manajemen menengah dan senior untuk mengetahui mentor yang potensial. Lakukan kasak-kusuk. Kebanyakan manajer muda mundur dan menunggu untuk dipilih. Tetapi permentoran yang berhasil sering terjadi ketika manajer muda meminta nasehat.

“Orang sering bertanya, ‘bagaimana menemukan seorang mentor?” Ini pertanyaan yang salah. Mereka seharusnya bertanya, hubungan apa yang saya perlukan dalam situasi sekarang ini?” kata Kram.

Apa yang harus Anda lakukan untuk membina hubungan itu? Mentor menginginkan penghormatan dan bantuan psikologis dari anak didiknya.

Bersikaplah realistis. “Jangan mengharapkan segala-galanya dari itu, kalau tidak menginginkan hubungan itu berlangsung terus tanpa batas waktu,” katanya. “Ingatlah, orang memberikan bimbingan dengan tingkat yang berbeda-beda. Ini bukan soal seluruhnya, atau tidak sama sekali.'”
Akhirnya, pelajaran bagi mentor dapat disingkat seperti ini:

Bersiaplah untuk memulai langkah pendekatan.
Harapkan hubungan itu membutuhkan waktu dan usaha yang banyak. Bersedialah untuk melepas. “Ijinkanlah anak didik secara bertahap lebih bebas berdikari, dan hendaknya siap mental bahwa suatu ketika ia akan melampaui Anda,” kata Kram.

Jangan berharap terlalu banyak dari hubungan itu. Pedoman program Security Pacific menyebutkan seperti ini: “Mentor jangan mengharapkan terima kasih untuk apa yang mereka lakukan.” (Jika Anda ingin mendapatkan slide presentasi yang bagus tentang coaching dan sistem mentoring SDM, silakan KLIK DISINI ).

Sumber : Majalah Eksekutif Suplemen 1985

9 Ilmu Online Paling Ampuh yang akan Membuatmu Makin Pintar dan Tajir. Pelajari ilmunya disini.

Free Slides dan Ebook

Dapatkan 7 Presentasi Wow + 5 Buku Dahsyat tentang Strategi Bisnis, Motivasi dan Financial Freedom secara GRATIS!