Tujuan Membuat Iklan Manajemen Karir dan Top Talents

7 Ciri Manajer yang Merusak

Dua ahli bidang konsultasi eksekutif masing-masing Dr. Frederick C. Rockett, Ph.D. dari perusahaan Rockett Hoffer and Emery yang berpusat di New York mengatakan, kalau seorang eksekutif mempunyai satu atau dua kekurangan pribadi dan tidak menyadari dampak negatifnya yang sangat besar, kekurangan itu dapat menyebabkan berhentinya perkembangan perusahaan dan bahkan dapat menyebabkan kemerosotan. Ada tujuh kekurangan pribadi yang banyak tidak disadari eksekutif.

Anda mungkin tidak sadar menjadi penyebab mengapa perusahaan Anda gagal memenuhi potensinya. Kalau Anda pemilik utama atau satu-satunya pemilik, atau salah seorang dari sejumlah eksekutif penting dalam staf perusahaan, kekuatan dan kelemahan pribadi Anda akan kelihatan dalam perusahaan dan dapat tercermin dalam karakteristik operasinya. (Jika Anda ingin mendapatkan slide powerpoint presentasi yang bagus tentang management skills dan leadership, silakan klik DISINI ).

Rockett dan Hoffer menyorot tujuh kekurangan pribadi yang umum yang dapat membuat para eksekutif dalam posisi penting melumpuhkan kemajuan perusahaan mereka:

1. Gagasan-gagasan yang kaku menyangkut cara (metode) dan sasaran perusahaan
2. Pribadi yang bersifat terlalu ingin mendominasi
3. Perbedaan sasaran pribadi dan perusahaan
4. Ketidakmampuan mendelegasikan tugas.
5. Ketidakmampuan mengembangkan manajemen.
6. Banyaknya problem antar pribadi.
7. Ketakutan yang terlalu besar akan risiko.

Kedua konsultan tersebut memberikan beberapa contoh kasus yang tersimpan dalam catatan mereka. Salah satu komentar mereka yang baik diingat: “Sampai batas tertentu kita semua mempunyai kekurangan-kekurangan ini tetapi menjadi gawat kalau satu atau lebih dari kekurangan-kekurangan itu cukup serius untuk membuat macetnya kemajuan perusahaan.”

(Jika Anda ingin mendapatkan slide powerpoint presentasi yang bagus tentang management skills dan leadership, silakan klik DISINI ).

Gagasan kaku mengenai cara dan sasaran perusahaan
Contoh kasus: Seorang wakil presiden suatu industri dipanggil oleh pimpinan eksekutifnya setelah terjadi pemecatan manajer yang keempat dalam jangka waktu lima tahun di pabrik yang sama.

Ketika diminta untuk menjelaskan keadaan yang sebenarnya, wakil presiden per-usahaan itu mengatakan, masalahnya masih tetap yang lama yaitu rendahnya gaji manajer perusahaan. Ini merupakan masalah yang dirasakan dalam semua operasi perusahaan, yang menyebabkan pemecatan banyak manajer yang “sedikit atau sama sekali tidak mempunyai latar belakang dalam manajemen, tidak mempunyai prestasi sukses yang istimewa dan tidak memiliki pengetahuan yang luas mengenai bisnis perusahaan”.

Pimpinan eksekutif perusahaan itu mengatakan, ia telah mendengar semua yang dikatakan itu sebelumnya, dan dengan demikian secara tidak langsung masalah itu memang ada. Tetapi kemudian ia mengatakan, “Anda tahu bagaimana perasaan saya mengenai gaji yang besar. Itu tidak tepat.”

Wakil presiden perusahaan menjelaskan bahwa manajemen perusahaan semakin lemah karena terlalu banyak waktu digunakan untuk memecahkan masalah daripada membangun basis yang kuat. Di samping itu penjualan meningkat, tetapi keuntungan tetap.

Sekali lagi pimpinan eksekutif tidak sependapat dengan wakil presiden perusahaan. la mengatakan, kalau para manajer mendapat gaji lebih besar, setiap orang akan menuntut kenaikan gaji.

Akhirnya, wakil presiden perusahaan melontarkan argumentasinya yang paling ampuh bahwa patokan demikian menyebabkan pengeluaran yang besar sekali. la menaksir kita rugi 200.000 dollar di pabrik tahun lalu, sedangkan dengan tambahan 20.000 dollar dalam bentuk kenaikan gaji, kita dapat memiliki manajer dan staf yang baik.

Pimpinan eksekutif masih tetap mempertahankan pendiriannya. “Saya pikir Anda benar, tetapi buat saya rasanya tetap saja tidak benar.”

Orang yang pikirannya terlalu tertutup dalam satu bidang mungkin saja sangat luwes dalam bidang lain. Pimpinan eksekutif yang satu ini mungkin tidak sukar menyesuaikan dirinya dengan berbagai strategi pemasaran inovatif atau berbagai teknik industri yang baru.

Tetapi pendapatnya yang kaku mengenai gaji yang rendah telah membuatnya tidak dapat melihat kenyataan bahwa sikap seperti itu merugikan perusahaannya. Sikap yang kaku untuk menerima gagasan yang bertentangan dengan pikiran itu berurat-akar dalam kepribadiannya, sehingga sukar sekali mengubahnya.

Pengakuan adalah langkah pertama untuk mengadakan perubahan Eksekutif yang ngotot ini seharusnya sadar akan pendiriannya yang merugikan itu setelah mendengarkan semua argumentasi yang diberikan pihak lain.

Inilah sebabnya mengapa Anda perlu mengembangkan suatu sistem tertentu yang dapat menjamin segera tersorotnya sikap-sikap yang terlalu kaku terutama sekali kekakuan Anda sendiri. Ini dapat dilakukan dengan cara mempercayakan tugas itu kepada seorang rekan; menerapkan suatu sistem pintu terbuka, atau mendorong kerjasama antar karyawan yang independen dan setia. Pastikanlah jangan sampai sikap yang kaku membuat Anda menjadi musuh Anda sendiri yang paling besar.

Sikap yang terlalu mendominasi.
Contoh kasus: Seorang pemilik perusahaan membuka rapat mingguan dengan para eksekutif operasionalnya dengan meminta kepala pemasaran memberikan laporan mengenai perkembangan terakhir bagian pemasaran.

Seksi pemasaran tersebut menekankan prioritasnya pada penjualan barang-barang kepada Angkatan Udara dan pada perluasan program pemasaran dengan supplier terpenting, Boeing.

Setelah menjelaskan bahwa operasi berjalan dengan memuaskan di kedua sektor, eksekutif pemasaran tersebut lalu ditanya, “Penjualan apa saja yang sudah terlaksana?”, “Kontak-kontak apa saja yang dilakukan?”, dan “Apa hasil rencana Boeing tersebut?”

Sementara kepala departemen menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut, respons yang diberikannya disambut dengan berbagai komentar dari pemilik perusahaan seperti “Cuma itu?”,”Tak ada yang lain?”, dan “Tak ada yang baru. Saya sudah tahu itu semua sebelum Anda mulai.”

Pemilik perusahaan lalu mengakhiri pembicaraan secara mendadak dan meminta kepala departemen lain untuk membeberkan hasilnya terakhir. Walaupun pertanyaan-pertanyaan tersebut mungkin layak, komentar-komentar yang tajam dan sikapnya yang tidak dapat dibantah dalam keadaan itu sama sekali tidak membangkitkan motivasi manajer.

Kalau Anda mendominasi karyawan sampai tingkat yang keterlaluan, Anda bukan saja melumpuhkan motivasi mereka, tetapi Anda juga mungkin membuat prestasi pribadi dan perusahaan menjadi merosot. Beberapa pertanda adanya dominasi yang berlebihan dapat diketahui dari banyaknya pergantian di kalangan manajer; langkanya komunikasi ke atas, terutama dalam diskusi penting yang informal, dan sikap pasif karyawan ketika menghadapi berbagai problem.

Selain itu, hal tersebut akan menghilangkan momentum potensi pertumbuhan karyawan-karyawan Anda, baik yang dirasakan maupun yang nyata.

Perbedaan sasaran pribadi dan perusahaan.
Contoh kasus: Kepala sebuah perusahaan kecil yang sedang berkembang bertemu dengan seorang utusan dari Komisi Pembangunan Ekonomi dari sebuah negara Eropa dan menerima informasi tentang keuntungan membuka pabrik di beberapa daerah.

Minatnya timbul untuk membeli sejumlah tanah di sana dan membuka sebuah proyek. Karena itu ia memanggil seorang konsultan perencanaan dan mengatakan kepadanya bahwa strategi demikian dipertimbangkannya mengingat “Keuntungan pajak, profit yang lebih baik, dan nilai tanah yang terus meningkat”.

Konsultan tersebut menawarkan sejumlah alternatif yang kuat. la menegaskan, di negara tersebut:

• Keuntungan pajak hanyalah sementara Artinya, perusahaan akan menerima beberapa keringanan dalam waktu dekat, tetapi dalam beberapa tahun mendatang, perusahaan akan membayar jauh lebih berat. Pajak bisnis di negara tersebut meningkat dengan cepat, karena ekonomi di sana pada umumnya masih terbelakang dan berbagai upaya dipercepat untuk mengubah situasi itu.

• Beberapa perusahaan multinasional yang besar memang mencapai sukses di pasaran-pasaran Eropa, tetapi perusahaan-perusahaan lain yang juga dikelola dengan baik mengalami kegagalan besar. Padahal perusahaan-perusahaan besar tersebut memiliki sumber-sumber manajemen yang luas yang tidak dimiliki perusahaan kecil ini.

• Karena sifat pasar yang asing, keuntungan lebih sukar untuk diramalkan, kecenderungan ekonomi lebih sulit untuk dinilai dan masalah-masalah keuangan dan pajak jauh lebih kompleks daripada transaksi yang biasa dilakukan perusahaan tersebut. Pimpinan perusahaan itu lalu mengubah sikap dan mengakui bahwa yang sebenarnya menarik hatinya adalah apa yang disebutnya “real estate appreciation. Saya ingin memiliki sebuah asset yang dapat kita pertahankan selama bertahun-tahun dengan nilai rendah, yang lalu dinaikkan nilainya kalau ada orang yang mau membelinya.”

• Konsultan tersebut agak heran dan bertanya kalau-kalau pimpinan perusahaan berpikir tentang penjualan asset. Pimpinan menjawab bahwa sekarang ini ia tidak berpikir untuk berbuat seperti itu, tetapi mengatakan “Saya peka mengenai perkembangan industri real-estate dan saya pikir sebaiknya saya bergerak lebih banyak dalam bidang itu.”

Konsultan yang dipanggilnya menyelidiki lebih lanjut. “Anda ingin membuat itu sebagai bisnis Anda satu-satunya?”

“Hanya sebagai tambahan kecil,” kata pimpinan perusahaan.

“Risiko besar,” jawab konsultan. “Saya akan memikirkannya lagi,” sahut pimpinan perusahaan.

Perhatikanlah beberapa ucapan yang menunjukkan menonjolnya keinginan pribadi pimpinan perusahaan dalam dialog di atas Kelangsungan hidup perusahaan diabaikan dengan seenaknya, sedangkan hasrat pribadi ditonjolkan.

Sasaran yang berbeda dapat mengalihkan tujuan perusahaan dan mengurangi perhatian terhadap kegiatan yang pokok. Salah satu sebab mengapa Anda memilih berada di sekitar orang-orang yang cakap dalam bisnis adalah demi memajukan perusahaan Anda. Kalau Anda mengabaikan nasehat mereka dan mengutamakan kebutuhan Anda sendiri di atas kepentingan perusahaan, Anda sebenarnya mengundang bencana.

Tidak mampu mendelegasikan tugas.
Contoh kasus: Seseorang yang berusia enam puluhan, yang telah membangun sebuah bisnis percetakan sampai berkembang pesat, makan siang dengan seorang teman yang juga menjadi rekan bisnisnya selama bertahun-tahun. la bersemangat mengenai sebuah proyek baru yang telah bertahun-ta¬hun direncanakannya yang kini segera akan memberi hasil.

“Setelah bertahun-tahun melakukan perdebatan yang menjemukan, akhirnya pemerintahan kota mengerti pandangan saya dan menawarkan proyek pembangunan yang sangat besar di kota bagian utara.

“Proyek itu mencakupi pengubahan status sebuah bangunan milik pemerintah kotamadya menjadi milik komersil yang disewakan, dan menurut taksiran saya, perubahan itu akanmembuat saya meraih untung hampir seperempat juta dollar setiap tahun. Satu-satunya kelemahan proyek itu ialah saya harus ada di lokasi untuk mengawasi agar pekerjaan dilaksanakan dengan baik.”

Temannya bingung. “Saya pikir Anda mengerjakan bisnis percetakan. Bagaimana perusahaan Anda, jika Anda keluar mengurus proyek baru itu?”

Wiraswasta itu dengan enggan mengakui, ia mungkin menghadapi problem. la ingat ketika terakhir kali ia meninggalkan bisnis¬nya untuk suatu usaha sampingan, penjualan di perusahaannya merosot 50% dan keuntungan jatuh hampir menjadi nol. Lalu ia bertanya kepada rekannya bagaimana ia ka-lau menghadapi situasi yang serupa.

“Saya akan berbuat persis dengan apa yang saya lakukan dengan proyek-proyek saya di kota-kota di luar kawasan kantor pu-sat kami. Saya mendelegasikan wewenang harian kepada para manajer, sehingga mereka dapat memanfaatkan kesempatan saat itu juga dan menuangkan keahlian dan usaha mereka terhadap masalah yang dihadapi.

“Dan saya akan bertahan mengerjakan bidang yang paling trampil saya kerjakan yang menjadi periuk nasi saya.”

Pemilik percetakan menyadari nasehat itu bijaksana, namun tetap keberatan. “Saya tidak suka melihat pengerjaan proyek pembangunan jatuh ke tangan orang lain, tetapi saya juga tidak suka mengabaikan bisnis percetakan saya. Namun, saya pikir saya juga tidak dapat menyerahkan manajemen kedua bidang itu kepada orang lain. Saya tak mungkin dapat melakukan itu.”

Ini merupakan contoh kasus klasik seorang pemilik pelaksana yang mencoba me-lakukan semua pekerjaan sendiri. Ini sebab utama mengapa banyak perusahaan kecil berkembang pesat dalam tahun-tahun pertama dan kemudian mandek dengan statis pada tahun-tahun berikutnya.


Ketidakmampnan mengembangkan manajemen.

Contoh kasus: Seorang bankir menghadiri pertemuan dengan pemilik sebuah perusahaan kecil yang berusaha memperoleh kredit lebih besar. Sang bankir memberikan reaksi negatif.

“Di waktu lampau kami merasa senang dengan pertumbuhan perusahaan Anda, te-tapi akhir-akhir ini kami menyaksikan kecenderungan merosotnya penjualan dan keuntungan. Anda tidak pernah terus terang memberi informasi yang cukup, sehingga sulit bagi kami untuk menilai posisi keuangan Anda secara benar. Penjelasan Anda juga tidak lengkap.

“Tetapi yang kami ketahui, walaupun An¬da mengatakan penjualan meningkat, Anda masih tetap beroperasi dengan team lima tahun lalu. Kami melihat nama-nama yang sama. Tidak ada perubahan dan tidak ada nama baru. Kalau begitu apa yang telah Anda lakukan dalam mengembangkan sebuah team manajemen yang kuat?”

Pemilik perusahaan tidak dapat memberikan argumentasi. Bahkan ia mengakui bahwa ia sibuk dan takut salah kalau mengambil orang baru secara terburu-buru. Karena itu dalam bidang manajemen ini ia tidak meng¬ambil tindakan apa-apa. Tambahan lagi, ka-tanya, ia tidak punya pengalaman dalam hal ini.

Apa akibatnya? Tambahan pinjaman tidak diberikan.
Pengembangan dan pemilihan manaje¬men mungkin merupakan bagian yang paling penting dalam menyusun strategi perencanaan sebuah bisnis kecil. Namun, sebagian besar pemilik perusahaan demikian terbenam dalam problem sehari-hari yang menyangkut produksi, daftar gaji, dan hubung-an dengan langganan, mereka tidak sempat memberikan perhatian pada apa pun, kecuali perhatian sekilas saja.

Dapat dipahami mengapa tendensi ini dapat menanamkan falsafah manajemen yang reaktif dan bukan aktif sifatnya, yang mungkin saja menimbulkan situasi seperti yang di-sebutkan di atas.

Problem antar pribadi
Contoh kasus: Seorang karyawan baru masuk ke dalam staf manajemen sebuah per-usahaan dan pemilik perusahaan segera pula senang pada karyawan baru itu. Pemilik berjanji akan memperlakukan karyawan itu “sebagai anaknya sendiri”, dengan mengajarkan kepadanya segalanya tentang bisnis sehingga pada suatu saat kelak, karyawan baru itu “dapat melanjutkan tugas saya”.

Lebih dari itu, ia mengundang karyawan baru itu makan malam di rumahnya beberapa kali. Pada mulanya karyawan itu memang suka pada pameran perhatian ini. Namun dalam benak pemilik perusahaan tersebut terekam skenario yang serupa yang pernah juga dilakukan. Yang selalu berakhir dengan permohonan berhentinya karyawan baru itu dalam waktu kurang dari satu tahun.

Mengapa? Karena pemilik perusahaan membiarkan keinginannya untuk mengadakan hubungan antar pribadi dengan pegawai mengganggu apa yang seharusnya merupakan hubungan bisnis.

Sukses sebuah bisnis berkaitan dengan kemampuan untuk mengorganisasi orang tetapi melibatkan keinginan pribadi terlalu banyak akan mengurangi keefektifan organisasi.


Ketakutan yang berlebihan terhadap risiko.

Contoh kasus: Wakil presiden sebuah perusahaan yang memproduksi tujuh jenis barang menemui presiden perusahaan untuk mengajukan usul produksi ke delapan.

la telah mengumpulkan banyak fakta dan bahan obyektif, termasuk analisa pasaran bebas; kecenderungan pertumbuhan penjualan dan kemungkinan keuntungan bagi produksi yang sedang berjalan; penilaian bagaimana saingan beroperasi dengan produk yang serupa dengan yang diusulkan; ramalan tentang potensi pasar dan jarang kembalinya investasi serta kelayakan finansial untuk segera beroperasi.

Namun presiden perusahaan menutup telinganya terhadap semua argumentasi positif itu. “Risikonya terlalu besar,” katanya menjelaskan. Dengan tegas ia mengatakan, ia puas dengan garis produksi yang ada dan was-was terhadap ramalan yang sifatnya futuristif. Ia mengakhiri komentarnya dengan berkata: “Kita tidak butuh risiko, kita membutuhkan penjualan.”

Membandingkan risiko dan kemungkinan keuntungan dan mengambil tindakan adalah inti kemampuan pengambilan keputusan. Menghindari risiko dapat mengakibatkan merosotnya keuntungan, macetnya penjualan, dan bahkan akhirnya menimbulkan problem yang berat.

Memang mudah menyebut diri mempu-nyai sikap “Konservatif dalam bisnis”, tetapi itu hahya merupakan tameng untuk keengganan mengambil risiko. Padahal itu salah. Keengganan itu mungkin saja merusak semua yang telah Anda rintis sebelumnya.

(Jika Anda ingin mendapatkan slide powerpoint presentasi yang bagus tentang management skills dan leadership, silakan klik DISINI ).

Sumber : Majalah Eksekutif - Suplemen Edisi Juni 1985

Leave a Reply

RP Bawah